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三、加强集团的公司品牌管控
集团的公司品牌管控是指集团总部通过创建强大的母公司品牌为核心策略以实现集团公司管控的目标。尽管前文提到的品牌组合管控对实现集团公司品牌管控助力甚大，但也应看到其存有相当的操作难度，如由于品牌组合包含数量庞大，特性不一的品牌系列，即便是宏观管理也会涉及到复杂的程序和面临举棋不定的决策困难，另外如果集团的母公司品牌缺乏强有力的资产价值，也很难管控好旗下含有优势品牌的品牌组合。公司品牌管控能够起到补充品牌组合管控的作用，与品牌组合管控相比，公司品牌管控其视野在公司品牌资产层面而非业务品牌资产层面，而公司品牌的数量和特性通常都比业务品牌简化很多，这样操作的难度自然大为降低；而且与品牌组合管控相比，公司品牌管控的思路更强调以我为主，通过建设强大的母公司品牌以影响制约子公司品牌，而非间接地通过品牌组合政策和措施来影响制约，母公司品牌强大了，子公司品牌需求庇护尚来不及，海跑得掉吗？
什么是公司品牌？公司品牌就是品牌化的公司，公司品牌明白无误地代表着由公司主导的帮助建设品牌的一组特征和一系列计划，即便在公司与业务名称相同的情况下，公司品牌依旧独立于业务品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产。集团型企业通常拥有两种类型的公司品牌，一种类型是母公司品牌（或总公司品牌），可以称之为总部品牌，另一种类型是子公司品牌（或分公司品牌），可以称之为分部品牌，集团的公司品牌管控就是以总部品牌和分部品牌为对象而展开。
对于很多集团型企业而言，由于业务发展、合资合作以及资产重组的关系，其组织形态极其庞大其组织层级极其复杂，从母公司而下有子公司、孙公司、重孙公司等名目不一而足，如以前的中远集团居然从总部到基层单位有7个层次，离祖宗八代只差一辈了！这样的“超生游击队”弄出的“子孙满堂”，“老祖宗”哪里谈得上能够“齐家睦族”？这么多的“孝子贤孙”都自顾自的自说自话，哪里还听得到“老祖宗”的声音？
加强集团的公司品牌管控其主旨有二：建设强势的集团总部品牌；理顺总部品牌与分部品牌之间的关系。
1、建设强势的集团总部品牌
在集团品牌战略中，集团企业的公司品牌常常是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多集团企业并没有郑重其事地认识到公司品牌的存在以及合理利用所可能带来的丰厚收益。
然而，公司品牌战略却是集团企业最关重要压倒一切的议题，从公司品牌里面释放出来的活力远比业务品牌要厉害得多，世界一流的集团企业就是通过公司品牌来创造经典奇迹的。拿通用电气来说，尽管GE拥有韦尔奇这样不可多得的“世界第一CEO”，但在近二十年的任期内韦尔奇并未改变GE很多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其家电业务始终和以前疲软无力并没有发生什么奇迹，GE对IT领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，那么为何全球还在津津赞叹“韦尔奇旋风”呢？答案就在公司品牌里面，GE聪明地利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的业务品牌战略。
同样的例子还有IBM，在80年代IBM曾经创造过66亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在90年代IBM也创造过81亿美元的全美企业最高年亏损记录，新的CEO格斯特纳也因在这样的风口浪尖上创造扭亏奇迹辈誉为“大象也会跳舞”，然而当我们仔细观察格斯特纳重振IBM的这段传奇日子，就会发现格斯特纳其实并未改变IBM核心业务的疲软问题，IBM的个人电脑业务依旧一蹶不振一再下滑，随DELL、HP咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝独秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵vaio和老将mac的风光显赫形成截然的对比，最后只好彻底推出PC业务将其一股脑地卖给了联想算完。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹？实际上，和GE异曲同工，奇迹并不在业务品牌的领域，而在于公司品牌。
强大的公司品牌足以扭转在点上业务品牌的劣势，而在面上创造持续地不可模仿的竞争优势。
事实上，很多集团公司管控问题就源自于集团企业缺乏强大的公司品牌，其总部可能根本就没有品牌化，或者缺乏实质的价值主张，因而几乎没有积累多少品牌资产。可以设想，在业务单位的品牌远超过集团公司的总部品牌的时候，当业务单位的品牌不需要总部品牌帮助也能茁壮成长的情况下，业务单位会用哪只眼睛看集团总部？眼神里面肯定充满轻蔑和抗拒；业务单位会用哪种口气来回答集团总部？潜台词肯定是你凭什么来领导我。反过来，如果集团公司的总部品牌极其强大，业务单位的品牌必须在其卵翼下才能生存发展，业务单位审时度势就会变得很温顺，有奶才是娘嘛！有钱才是爹嘛！很多集团公司管控问题就会突然消失、自然解决。
造成缺乏强大总部品牌的原因主要在于集团总部的品牌角色定位，集团总部通常认为自己只是提供一个供业务单位品牌表演的舞台，把自己当成剧务一般的小角色，所以不可避免地在品牌管控上丧失发言权，端茶送水之余时时得看大牌的颜色！
集团公司品牌不仅仅是平台，需要从后台走向前台！
建设强势的总部品牌，首先需要高效管理总部品牌的价值识别，这主要包括六个方面的内容：
第一是厚重的历史传承底蕴，集团母公司品牌通常会拥有丰富的内涵和文化底蕴，这是业务品牌一般不可能具备之重，如GE的爱迪生精神经历百年来一直贯穿其公司品牌识别之中。
第二是强大的资产和能力，集团母公司品牌通常意味着雄厚的资源和超凡的实力，能够为业务品牌提供信誉和担保，如shisheido（资生堂）拥有享誉全球的皮肤护理知识和特长。
第三是个性鲜明的领导人，出类拔萃的领导人通常能够赋予集团母公司品牌以鲜明显著的个性，如virgin领导人理查森的叛逆冒险、勇于创新、不拘一格构成了公司品牌的灵魂。
第四是强烈的价值观和社会责任，集团母公司品牌通常不仅仅扮演商业角色，还要扮演社会角色，如英国石油通过投资再生能源发展了环保色彩的公司品牌，而埃克森石油却因这方面的保守态度遭到绿色和平组织的抵制运动影响了品牌形象。
第五是全国性和国际性，集团母公司品牌通常能具备全国性或国际性的识别要素，顾客往往会关注跨国公司而不在乎跨国业务。
第六是良好的业绩和口碑，集团母公司品牌通常应当被认为是生机勃勃、适应力强的，而非庞大笨拙、墨守成规的。
建设强势的总部品牌，其次需要充分发挥总部品牌的影响力，这主要包括七个方面的内容：
第一是为下属企业形成组织联想，当业务品牌趋于同质化的时候，组织却依旧千差万别，这样可以因组织偏爱而形成集团母公司品牌的差异，帮助业务品牌获得关联性的间接差异点。
第二是横跨集团组织的大型活动，集团母公司品牌主办横跨整个组织的计划和活动将比局部活动更加高效更加经济，如GE赞助2008 北京奥运会就不仅能够让旗下所有的业务单位分享活动的收益和共摊活动的成本，而且更加强化GE母公司品牌的能见度和资产价值。
第三是提供更高的可信度，建立在顾客的喜好、感知专长基础上的集团母公司品牌能够提供更高的可靠性、可信度和说服力，如IBM在电子商务领域的王者地位就归功于其强大声望的公司品牌。
第四是公司品牌直接进入不同的产品市场，在不同的产品市场利用集团母公司品牌将使品牌组合管理更简洁高效，宝马由于将公司品牌直接应用于产品市场，其品牌组合显得特别清晰简洁，与之相比，GM由于公司品牌处于后台状态，不得不通过35个品牌形成的品牌组合进行市场应用，这样复杂庞大的品牌组合管理起来自然捉襟见肘不胜其烦。
第五是成为顾客和组织的纽带，集团母公司品牌能在业务品牌的顾客关系之外传递补充的信息，从而在下属企业和顾客之间建立第三方关系，如万豪酒店集团承诺其经济型酒店业务和主流商务酒店业务的顾客都可以享受统一的积分活动。
第六是进行投资者沟通和政治沟通，集团母公司品牌支持与利益相关群体的沟通，这一点显然是业务品牌做不到的。
第七是做为主品牌最大化管控强度，集团母公司品牌作为主品牌应用将实现单一品牌的最大效率，通过集约化使用品牌建设资源以获取协同，最大程度提高集团公司品牌管控的力度。
建设强势的总部品牌，最后需要把握总部品牌的关键要素，这主要包括五个方面的内容：
第一是保持相关性，集团母公司品牌必须和重要的经营领域保持相关性，如菲利普莫里斯由于不能保持与旗下非烟草业务的相关性，所以不得不启用新的集团母品牌——ALTRIA。而中国有很多集团企业的母公司品牌还停留在初始业务上，随着产业升级、资产重组、业务多样化早已变得落后过时，这样还谈什么与时俱进？相关性不改变，死路一条！
第二是创造价值定位，绝大多数的集团母公司品牌除了规模大品种全之外并没有什么值得一提的价值主张，尤其是中国那些大型央企集团仅仅只有一个空洞的知名度，除此之外一无所有毫无主张，没有与众不同且实质性的价值主张，你只有公司名称，绝无公司品牌！
第三是避免明显的负面因素，集团母公司品牌应该避免在有明显负面因素的环境下应用，籍以防止一些消极事件的发生影响到母公司品牌的形象以及资产价值。
第四是横跨各个环境管理品牌，在不同环境中的集团母公司品牌必须适应各个环境，既要有协调一致让核心识别保持不变，同时也需要进行不同的调整以具有针对性。
第五是强化公司品牌的识别，集团母公司需要明确长短期的品牌战略以引领业务战略的顺利发展，集团母公司需要拥有自己独立的品牌识别和开发有实质内容的品牌创建活动，集团母公司需要得到积极主动的管理，有一班专业团队和充足的预算做为保证。
刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13611805267，电子邮件：knewway@sohu.com |
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