“他对我有知遇之恩，我们形同兄弟，无话不谈！”

近日，以中国电缆行业龙头远东控股有限公司（下简称远东控股）为主成立的世华联合投资有限公司和中国本土最大投资基金管理公司之一的中科招商投资基金管理公司（以下简称中科招商）在北京的合作签字仪式上，中国优秀职业经理人卞华舵对顶尖民营企业家蒋锡培——他的老板的——深情评价。

这一天，对蒋卞二人颇具历史意义。五年前，卞华舵以培训师和顾问师的身份进入江苏远东，任职董事副总裁；五年后，卞华舵转任中科招商董事合伙人、执行副总裁，并兼任世华联合总裁。

    “我与卞总在过去五年时间的同事过程中，相得益彰；在新的公司成立后，我希望我与卞总合作更加完美！”老板蒋锡培如此评价职业经理人卞华舵。

中国民企股东与职业经理人的实践基本难逃“甜蜜的相识，相处中的争执和猜疑，到最后的不欢而散”的宿命。

现在，蒋锡培和卞华舵的故事将改写这一结局怪圈，而蒋卞模式将开创中国民企职业经理人制度新路径。

知遇之恩----两个男人的尊重（小标）

    1998年5月，蒋锡培第一次邀请卞华舵为远东高级营销人员做潜能开发培训。蒋锡培和营销人员一起参加了学习。

    “按照常规，我当时的讲课费是一次课2000元。讲完课后，我在收拾讲义，准备离开。” 但随后的一个场景改变了卞华舵的人生轨迹。

    “远东人力资源处的负责人将演讲费包成一个信封，准备给我。这时蒋总把他拉到了一边，小声问给了多少，当这位负责人说给2000块，他说不够，再多加一点！”

“我当时还在与蒋总交流讲课的内容，人力资源处的负责人又过来了，第二次准备把信封交给我。这时，蒋总问他，加了多少。当得知多加了1000元后，蒋总接着说这不够，给4000块。”时过近十年时间，卞华舵对这个细节至今难忘。

“卞华舵老师的课讲得很好，值这个钱，所以我破例多加2000元块。”事后蒋锡培回忆说。

震撼卞华舵内心并非这多加的2000元。

    “这可能是我要日后去远东工作的一个重要情愫，这体现了蒋总对知识和人才的尊重。”  

    就在当天课后，蒋锡培全程陪同卞华舵参观了工厂，并详细描绘了远东的宏大远景,晚上还亲自来到卞华舵下榻的宾馆，彻夜畅谈。

    在随后的几年，蒋锡培多次邀请卞华舵到远东讲课，相互间的感情越来越深，共识越来越多。此时蒋锡培已有意邀他加盟远东。

当时卞华舵已名闻金陵。90年代中后期，这位清华毕业的高材生历任:南京林业大学人文学院讲师、德育教研室主任，南京成功培训学院院长，江苏省科委生产力促进中心培训部主任、特聘教授。

同时，他还以“甘霖”的笔名在南京人民广播电台兼职主持一档《今夜不设防》的谈心节目，成为南京家喻户晓的人物。

“我很在意我和蒋总之间互相尊重，互相信任的感受，这是可遇而不可求的。但是我当时有自己的事业考虑，有志于在培训和管理咨询行业发展，所以蒋总的邀请让我左右为难。”卞回忆说。

    真诚所至，金石为开。2001年初，卞华舵经过慎重考虑，决定加盟远东。从培训师顾问师向职业经理人转变。

    “这是一个难忘的转变，又是一个成功的转变！五年的实践证明，当初的抉择是正确的，在远东的五年，是我职业生涯中收获最大，成长最快的五年，我参与并见证了远东的健康高速发展。我非常感谢蒋总给我提供这样的平台，感谢创业股东们对我的信任。”卞说。

“选择事业上好的合作伙伴，就像选老婆一样，并不容易。我和卞总可谓缘份不浅，共同的事业把我们连在一起变成了战友，相互间真诚的感情又使我们成为兄弟。”蒋锡培说。

“请讲普通话”：试水管理革新（小标）

    2001年7月，蒋锡培在董事会上正式任命卞华舵为副总裁，分管战略发展部、 人力资源部、总裁工作部和企划信息部、安全保卫部。

2001年10月，这位昔日的演讲家以一种“小心翼翼”的心情来到远东大楼四层朝南的办公室，他的隔壁就是蒋锡培的办公室。

    “我当时比较担心，我的一些理念和推行的管理能否在远东实现，因为当时远东毕竟是以家族管理为主的企业。”卞说。

“企业发展到一定的阶段，引进优秀职业经理人是必然的。卞总等高层管理者进入远东，是我们的正确选择。”蒋锡培回忆说。

事实上，在7月份的远东的董事会上，远东的多位董事还并不了解卞华舵，对其委以重任还有一份担心。

    “合适的企业架构，合适的企业股东，合适的企业管理层，对企业非常重要，股东和管理层的年龄、专业知识结构和性格等最好互补性要强，股东能和敢作敢为、善于创新、有智慧能力的职业经理人和谐合作是企业成功的保障。”蒋锡培说。

    在度过轻松的国庆后，这位演讲家辅助蒋锡培开始职业经理人的处子秀了！

    不言而喻，他在远东实施的第一项企业管理充满了浓郁的理论色彩，以至于远东员工有点难以适应。

    “他刚到任后，就给我们所有科室和会议室，放了一个宣传告示牌----‘请讲普通话’！我真有点别扭，我是土生土长的宜兴人，说惯了家乡话。”一位远东中层回忆说。

    在这项规定推出一个月时间里，以宜兴话为主的远东本土员工几乎难以执行。

    “要求大家讲普通话，一是对他人的尊重，二是企业发展的需要，虽是小事，但事关大局，我们能不能把一件件小事做好，意味着我们将来能否成就大事。”蒋锡培和卞华舵不断向公司员工重复着普遍话的重要性。

    在卞氏管理陷入尴尬之时，蒋锡培总是在各种场合支持他。

    “后来，我们看到蒋总总是在各种场合率先说普通话，我们都跟着说普通话了。”前述远东中层回忆说。  

    这是卞氏进入远东的第一项管理革新，虽然属于事务性，但是卞华舵极为看重。一年以后，请讲普通话已成为远东人的习惯。

柔性创新：畅游管理深水区（小标）

    进入2002年，在初试牛刀后，卞华舵破格入选董事会。随后，小心翼翼的卞华舵开始辅助蒋锡培，开始了大规模的管理革新和文化、品牌建设，扎入职业经理人管理深水区。

    “多年以来，我一直要求提高用人标准，大力引进各类优秀人才。基于各种原因，人才结构始终未能得到根本改变。”蒋锡培说。

    “管理人员的最低学历应该是大专以上，而工人的最低学历必须是高中。”----这项“用人标准”的严格执行犹如一剂强心针，直击远东传统人事制度的软肋。

    事实上，落实这项人事制度困难重重。这意味着很多管理层自己如果不改变，将得不到晋升，他们的亲朋好友也进不了公司。

    “一方面，我们不断培训现有的员工和管理人员，另一方面，我们大力引进技术管理人才，坚持不懈。”卞说。

“到2006年底，远东大专以上学历占总员工的三分之一，其中培养引进了近百名MBA，中级职称以上200余人。现在远东的人才结构和素质发生了飞跃。”

当时对此持有疑义的几位董事，现在也经常说，这项工作幸亏做得早，我们的竞争优势更加明显了。

继承式的革新被蒋卞两人屡试不爽！

2001年底，蒋锡培和卞华舵谋划构建企业信息化建设。不过，这一现在看似乎平常的计划当时却面临阻力，因为很多一线营销员工和工人不会用电脑。

“大干快上的信息化，替代传统管理的愿望是好的，但是远东当时实际情况就是那样，操之过急反而会容易流产。据我们了解，70%的企业信息化是失败的。所以我们必须稳步推进。”蒋锡培说。

这一点得到了卞华舵的高度认同，随后他协助蒋锡培制订了“整体规划，分步实施，稳步推进”的整体信息化建设计划。

“我们先从财务软件开始，然后是办公自动化。我们花了一年时间，那些不会电脑的人学会打字了，再以后就离不开电脑了。”

循序渐进，2003年远东开始上ERP，实现“进、销、存”电子化，库存、销售全部上网操作；2004年远东完成CRM客户关系系统和HR人力资源系统；2005年又建成电子生产管理系统。

“现在信息化管理大大提高了远东管理和生产效率，但是当时推进时许多部门在抵制，因为要涉及基础数据录入，初做时感觉繁琐，大家积极性不高。”卞华舵说。

“我们采取了严格的奖惩措施，做得好的，该奖则奖，做得不好的，该罚则罚，甚至有员工因此而被辞退。”蒋锡培说。

在稳健积极推进人事制度改革和信息化建设后，卞华舵开始在远东的深水区里畅游了！

一项涉资达3000万的IT投资决策过程让蒋锡培记忆犹新。

    “这个涉资达3000万的IT投资算是一个大项目了，董事会已经讨论通过了。不过之后，卞总表示反对，但董事会的其它成员都赞同。在第二次董事会上，卞总再次提出不同意见，说服了大家，放弃了这个项目。”蒋锡培回忆说。

事后的结果证明，卞华舵的意见是对的，他的“固执”让远东避免了3000万的可能损失。

评论：

蒋卞模式----

开创中国民企职业经理人制度新路径

    中国民企引入职业经理人的几年实践，基本上以失败而告终。

    前有吴士宏“逆风飞扬”离开微软，空降TCL，最后黯然离开TCL；后有陆强华携兵带将出走创维；还有打工皇帝何经文呛水用友软件国际化。老板阶层对职业经理人品德和能力的争议，最后演变为中国企业界的著名命题———“德才两难”。

    通常的情况是老板以高薪挖来光环四射的职业经理人，希望将其先进的营销理念和管理经验导入企业，为企业发展上一个新的台阶。

不过，事与愿违。随之而来的是，职业经理人的优秀管理手法无法在企业推行和消化，顿感失意和为难；而老板在对职业经理人的短期考核指标落空后，也暗生悔意----他给企业带来了什么？他为什么拿这么高的薪水？于是，一场姻缘在彼此的失望和猜疑中破灭。

以上种种现象，成为十几年来中国民企职业经理人的无法走出怪圈。

蒋锡培认为：“股东和职业经理人志不同，道不合，又没有好的制度，责权利不能较好的统一，缺乏良好的素养和专业的能力，不能坦诚相待，都是失败的原因。”

然而，被外界誉为老板+职业经理人的黄金组合----“蒋卞模式”将打破这一职业经理人怪圈。

   在卞华舵从培训师、演讲家转投远东控股五年时间里，远东的销售额从20亿跨越到100亿，远东品牌价值上升到50个亿，而远东的企业文化建设和人力资源制度已经踏上现代化轨道。而现在蒋锡培和卞华舵仍然惜惜相若，亲密无间。

何为“蒋卞模式”，就是远东控股为打破中国民企职业经理人怪圈，而形成以蒋锡培和卞华舵为黄金组合的企业管理革新实践模式。

与以往传统的中国民企职业经理人管理的自发实践相比，“蒋卞模式”第一次自觉而且有意识的提出系统性的民企职业经理人管理模式，并在远东实践成功。

“蒋卞模式”何以威力巨大？原因在于其三大独特“内核”----价值趋同、制度设计和继承式创新。

    首先蒋卞模式的源自于股东和职业经理人的价值趋同。这包括老板与职业经理人对企业发展理念、生活观、价值观及诚信品德的趋同，也可以说是同心同德。卞华舵说：“我尊重蒋总的创业精神和智慧品格，蒋总也尊重我的学识和敬业。虽然我们背景不同，但我们彼此互相认同、尊重，所以是君子坦荡荡，英雄惜英雄，所以我们可以走到一起。这是最根本的。”

    而蒋卞模式的持续保障来自于周密的职业经理人制度设计。第一是激励和约束制度，远东对职业经理人制订了极富有竞争力的薪酬体系和绩效考核体系，实行股权激励，这样使得职业经理人参予到具体的生产要素和经营效益的分配过程中去, 同时将目标责任和考核挂钩。

    第二是沟通制度。作为职业经理人，在决策意见上，很多时候，与股东意见不同，在会议上经常出现激烈的争论，甚至拍桌子现象。但是会后，两者充分理解，工作相互支持。老板与职业经理人完全以企业利益为上，任何意见都摆在桌面上说。

第三是分权和集权的制度。在远东，卞华舵分管人事、行政和企业文化建设，在这些方面，蒋锡培给予卞充分的信任和放权；而在重大制度政策设计、经营和投资决策上，最后拍板的是蒋锡培。所以在远东，职业经理人和老板的角色定位很清晰，既不缺位、不越位和不错位，同时还会补位。

蒋卞模式成功的关键是继承式的革新、柔性创新。与其它企业不同的是，远东职业经理人在远东推出多项措施都是继承式和柔性革新，职业经理人不搞新官上任三把火。这种革新，表明对远东过去传统的尊重，对远东实践的深刻理解。如果革新有阻力，职业经理人也不会怨天尤人，会慢慢从侧面推进，让实际效果推动革新。远东的普通话管理、人力资源改革及信息化建设莫不如此。

老板与职业经理人如何相处？蒋卞模式揭开了这个时代命题。这一模式不仅在远东继续发挥效力，同时还会深刻影响一代中国民营企业职业经理人的制度建设，成为中国民企职业经理人制度建设典范，开创了中国民企职业经理人制度新路径。

作者：远东控股集团有限公司  远东报主编  徐学斌

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