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企业若在同一市场中发展多个品牌，成本成长的速度会比收入还快，在零售商与内部资源分配上，也会遇上复杂的管理难题。
在推出一项品牌之前，企业通常会比较它们预期会产生的额外收入以及行销该品牌的成本。这类成本通常超乎主管的想像，因为“多品牌”策略有一项严重的限制；它会因不具规模经济而受害。一家公司会因在一个市场中推出数个品牌，而招致隐藏的成本，而且在事情发展超过某一点之后，就会有绑手绑脚之苦。
尽管隐藏成本的累积速度相当缓慢，但如果公司将太多品牌塞入这个产品类别，隐藏的成本就出现了。
隐藏成本有4种可能呈现方式：
1、成本重叠
当企业无法透过独一无二的方式为每一个品牌进行定位时，成本就会攀升。通常，品牌会在特色、属性或价格方面出现重叠，只是企业主管不知罢了。
这些品牌彼此竞争的程度，和它们与以对手品牌之间的竞争程度不相上下，而且最后通常演变为彼此互相吞噬。如此一来，公司成本的上升速度会比收入成长还快。
通用汽车公司就是最好的例子，为了替它的美国品牌建立独特的产品线与品牌形象，通用曾经苦苦挣扎。去年，上述所有品牌总共拿下28%的美国汽车市场。但是丰田汽车公司（Toyota）光用两项品牌（Toyota与Lexus）就拿下10%的市占率。
2、效率不彰
很多公司已经运用自己的品牌开创出几项显然有利可图、但规模很小的利基。缺乏数量上的优势并未让他们的行销人员担心，因为他们力图达成的是整个品牌组合的销售最大化，而不是个别品牌的销售最大化。
但是这类的公司迟迟才了解，维持一大群品牌（而且每项品牌的营运规模都相对较小）的成本，相对而言，比推销几项大品牌的成本要高。举例言之，要制造各式各样的产品，工产方面需要大量的装备成本以及较长的机器停工时间，从而导致较高的生产成本。
更重要的是，这类企业在最需要开发新产品时，往往力不从心。他们不但需要较长的时间来回收对“利基品牌”的投资也必须对所有其他品牌进行同等金额的投资。
很多公司不得不退而求其次，或者降低为每一项品牌推出新产品的频率，或者让多项品牌共用一种创意。结果是，这些品牌或者丧失了新鲜感，或者失去了独特性。同样地，由于回收的状况无法让支出名正言顺，若干公司的广告投资往往不足，因此小型品牌永远无法获得能见度。就这样，这种“多品牌”策略的成本很高，因为，它花的很多资金未能最佳运用。
3、零售商利润高昂
当企业推出多项品牌时，要为这些品牌取得零售上架空间，上架成本会高得让你不得不打退堂鼓。
大型零售厂商，如美国的沃尔玛百货与欧洲的家乐福，一般在每项产品分类中只将前两大或前十大品牌上架。零售商运用领导品牌吸引顾客上门，但随后就向购物者推销自有品牌。
事实上，去年自有品牌在欧洲占零售额的40%，在美国则占20%.制造商过去一直无法进行反击，因为它们大部分的销售都仰赖大型连锁商店。10年前，美国前10大零售商只占制造商平均销售业绩的30%，现在，这个比率已提升至80%.为了让零售商勉为其难地销售它们所有的品牌（尤其是实力薄弱而且次要的品牌），企业必须支付“特别上架费”以及较高的利润，这是“多品牌”策略的又一项高昂、而且不再那么藏头露尾的成本。
4、管理难度加大
“多品牌”策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销的。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗所费不赀的管理资源。
此外，品牌扩增为企业带糟糕最大成本的时候，不是现在，而是在未来。那些在市场中具有大型品牌组合的公司，经理人不断挂念在心的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题。这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让它们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。 |
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